新醫(yī)改背景下，企業(yè)家們都在探討企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級。未必每家企業(yè)一定要轉(zhuǎn)型，但是每家企業(yè)都必須要升級。企業(yè)對轉(zhuǎn)型一定要慎重考慮，因?yàn)檗D(zhuǎn)型絕非易事，在轉(zhuǎn)型的大浪中，有的企業(yè)已經(jīng)順利抵達(dá)彼岸，有的企業(yè)還在轉(zhuǎn)型陣痛期，有的企業(yè)命懸一線，有的企業(yè)還在隔岸觀望。在咨詢項(xiàng)目中，我接觸不少關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的案例，這里總結(jié)醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型常見的幾種死法，供企業(yè)家們思考。
1投行業(yè)熱點(diǎn)投死
有的老總決心很強(qiáng)，投入力度也大，有時候行動力太強(qiáng)也不一定是好事，越是投入大的，可能死得越快。醫(yī)藥上市公司喜歡蹭行業(yè)熱點(diǎn)，打上概念股的光環(huán)來提升股價，但熱點(diǎn)不是隨意投的，投錯投砸就會引火燒身。
當(dāng)年快消行業(yè)的重慶啤酒涉足醫(yī)藥行業(yè)，一上來大有初生牛犢不怕虎之勢，看上了中國龐大的乙肝疫苗市場，更是投資上億搞乙肝疫苗這個世界性難題，股價也迎來了連續(xù)上漲。但殊不知，各大醫(yī)藥企業(yè)都難以攻克的課題豈能輕而易舉被行業(yè)外企業(yè)攻破，經(jīng)過多年努力，最終不得不承認(rèn)項(xiàng)目失敗，失敗后股價上演了“連續(xù)9個跌?！钡膽K案，項(xiàng)目最終只能以100萬元拋售。只看到了巨大的市場誘惑，卻忽略了自身的能力，這是很多跨行追醫(yī)藥熱點(diǎn)的企業(yè)通病，重慶啤酒的慘痛教訓(xùn)應(yīng)該驚醒一批夢中人。
傳統(tǒng)企業(yè)涉足新興領(lǐng)域，如果盲目跟風(fēng)投資，沒有詳細(xì)的發(fā)展規(guī)劃，是很難有大發(fā)展的?，F(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)的熱點(diǎn)很多，例如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、精準(zhǔn)醫(yī)療、細(xì)胞治療、基因診斷等。以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療來說，就連百度、阿里巴巴、騰訊三巨頭也紛紛加碼，但布局互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療真的靠譜嗎？我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療依然處在行業(yè)探索期，目前還沒有成功的商業(yè)模式和盈利模式，醫(yī)藥企業(yè)不應(yīng)盲目跟風(fēng)重度布局。投入太大，一旦失敗可能連翻身的機(jī)會都沒有。
我曾接觸過一家上市醫(yī)藥公司，2015年3000萬元增資參股了一家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)，這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)時承諾2016年凈利潤不低于5000萬元，而實(shí)際情況是2016年的凈利潤只有500萬元，與對賭結(jié)果差距十倍！九安醫(yī)療自2010年開始向互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療轉(zhuǎn)型以來，業(yè)績就像坐上了下行電梯，高昂的研發(fā)投入和營銷投入導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績持續(xù)性虧損。
2轉(zhuǎn)型大健康轉(zhuǎn)死
近年來受到云南白藥大健康戰(zhàn)略的鼓舞，天士力、同仁堂、以嶺、馬應(yīng)龍、廣藥、修正、白云山等一大批醫(yī)藥企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)大健康領(lǐng)域。然而轉(zhuǎn)型大健康失敗的案例遠(yuǎn)遠(yuǎn)比成功的多，大健康這塊大蛋糕真不好搶！
為什么醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型大健康容易轉(zhuǎn)死？原因無外乎以下三點(diǎn)：
（1）缺乏認(rèn)識、處處碰壁。以太極集團(tuán)為例，該企業(yè)曾經(jīng)是中國的百強(qiáng)企業(yè)，風(fēng)光無限，但過去依靠單一的大產(chǎn)品，主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大滑坡。在主業(yè)受挫后，太極集團(tuán)開始轉(zhuǎn)型布局大健康，率先選擇了減肥藥市場，公司的“曲美減肥膠囊”因含有西布曲明可能增加嚴(yán)重心血管風(fēng)險而停止銷售，太極集團(tuán)虧損1.72億元，轉(zhuǎn)戰(zhàn)水市場，推出的高端保健太極水銷售慘淡，當(dāng)年立下五年實(shí)現(xiàn)100億元的目標(biāo)成了泡影。之后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)蟲草市場，全新打造的蟲草項(xiàng)目業(yè)績持續(xù)虧損。太極集團(tuán)的大健康夢想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。
（2）耐心不夠、急于見效。任何一個行業(yè)都需要培育周期的，但企業(yè)家們在轉(zhuǎn)型大健康時，仿佛急于打破這一規(guī)律，投入人力、財力，干了一段時間，沒有預(yù)期的結(jié)果便開始動搖，這也與目前國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)采取費(fèi)用核算式的管理方式有關(guān)，缺乏預(yù)算管理的思維，結(jié)果是新產(chǎn)業(yè)往往胎死于培育期。
（3）用舊產(chǎn)業(yè)模式復(fù)制新產(chǎn)業(yè)。無論企業(yè)做得大小，企業(yè)家基本都有自己的成功哲學(xué)，無法跳出傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維去審視大健康，都習(xí)慣用過去的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制新產(chǎn)業(yè)，典型就是工廠思維、做新產(chǎn)業(yè)，首先投資的就是廠區(qū)，動輒上億，少則幾千萬，新產(chǎn)業(yè)的驅(qū)動力始終沒有掌握。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃還應(yīng)借助外腦智囊共同制定，規(guī)避轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險。
3被忽悠死
有些醫(yī)藥企業(yè)在現(xiàn)有領(lǐng)域發(fā)展遭遇瓶頸時，往往會把目光投向高回報的創(chuàng)新藥領(lǐng)域，期望能轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)新型企業(yè)。這類企業(yè)一般涉足新藥研發(fā)時間較晚，研發(fā)實(shí)力薄弱，寄希望科研大咖能幫助企業(yè)迅速轉(zhuǎn)型，因此高薪聘用了很多科學(xué)家。但有的科學(xué)家缺乏企業(yè)家思維，個人研發(fā)能力強(qiáng)卻少有產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)立項(xiàng)全憑興趣，上了很多新項(xiàng)目，引了不切實(shí)際的技術(shù)，企業(yè)砸了不少錢，新產(chǎn)品上市卻遙遙無期。
我們服務(wù)過的國內(nèi)某抗生素企業(yè)，這幾年受到“限抗”政策影響被迫轉(zhuǎn)型，啟動了創(chuàng)新研發(fā)戰(zhàn)略。百萬年薪聘請了行業(yè)知名科學(xué)家作為公司首席科學(xué)家，同時引進(jìn)百余名國內(nèi)外知名企業(yè)的領(lǐng)軍人才，組建了龐大研發(fā)團(tuán)隊。在創(chuàng)新小分子和生物藥領(lǐng)域立了幾百個新項(xiàng)目，每年研發(fā)投入超過6億元，目前為止還沒有一個新產(chǎn)品上市。
這種投法有點(diǎn)賭博的味道了，把企業(yè)的命壓在不可預(yù)測的項(xiàng)目上，這個賭注有點(diǎn)大。企業(yè)現(xiàn)在到了騎虎難下的地步，不繼續(xù)投前功盡棄，接著投，結(jié)果遙遙無期。還有一家企業(yè)看中單抗領(lǐng)域，想借助單抗產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成為生物制藥企業(yè)，高薪聘請了多名海歸科學(xué)家，布局了很多單抗項(xiàng)目，十多年也沒有一個產(chǎn)品出來。這些企業(yè)轉(zhuǎn)型過程都過度依賴科學(xué)家，新藥研發(fā)布局過多，投入過大，對企業(yè)主營業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流產(chǎn)生很大影響。
我認(rèn)為對于自身研發(fā)基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)而言，不應(yīng)走恒瑞、齊魯?shù)葌鹘y(tǒng)研發(fā)老路，老路難走?？上У氖?，仍有眾多企業(yè)還在重資產(chǎn)布局研發(fā)項(xiàng)目和團(tuán)隊，企業(yè)受制于研發(fā)投入而無法自拔。我們一再推崇新的研發(fā)路徑是輕資產(chǎn)的發(fā)展模式，以研發(fā)管理為軸心，研發(fā)盡可能外包，前期通過項(xiàng)目轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)自我供血，后期通過研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化，實(shí)現(xiàn)對外輸血，最終將研發(fā)中心由成本中心變?yōu)橛行?，這才是創(chuàng)新研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之道。
4被主營業(yè)務(wù)拖死
“皮之不存，毛將焉附？”這句古老的諺語想必人人皆知，但在現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)家們常常忘記了這句忠告。
近幾年，有兩類企業(yè)因受制于主業(yè)不佳而尋求新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的：一類是過去是傳統(tǒng)行業(yè)出身；另一類自身就是醫(yī)藥企業(yè)。它們基本都受制于主業(yè)經(jīng)營困境，開始謀劃轉(zhuǎn)型，甚至不惜集中企業(yè)所有資源轉(zhuǎn)型新產(chǎn)業(yè)。新業(yè)務(wù)在盈利之前需要持續(xù)性地“供血”，如果企業(yè)主營業(yè)務(wù)不穩(wěn)健、根基不牢靠，新業(yè)務(wù)還沒起色就被主營業(yè)務(wù)拖死，企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗是必然結(jié)果，嚴(yán)重的還將影響企業(yè)的正常經(jīng)營，這部分企業(yè)走得急，也死得快。
例如國內(nèi)某家原料藥生產(chǎn)企業(yè)，前兩年制定了“原料藥制劑一體化兩條腿走路”的發(fā)展戰(zhàn)略，想要實(shí)現(xiàn)從原料藥向制劑的轉(zhuǎn)型。但是該原料藥企業(yè)產(chǎn)品單一，抗風(fēng)險能力較弱，受到環(huán)保監(jiān)管高壓，原料藥主營業(yè)務(wù)業(yè)績出現(xiàn)很大波動，制劑新業(yè)務(wù)一直沒有發(fā)展起來，反而成了“爛尾工程”。
5攤大餅式擴(kuò)張撐死
賈躍亭的樂視成了2017年關(guān)注的焦點(diǎn)，事實(shí)再次證明，凡是盲目多元化擴(kuò)張，很容易走向失敗。求大是所有企業(yè)共有的心態(tài)，醫(yī)藥行業(yè)中也有不少像賈躍亭這樣具有野心的企業(yè)家，不少像樂視這樣攤大餅式擴(kuò)張的企業(yè)。前期發(fā)展順利就飄飄然，盲目追求多元化，貪大求快，機(jī)會主義色彩濃厚，任何行業(yè)熱點(diǎn)都不放過，任何的產(chǎn)業(yè)機(jī)會都想抓。收購一大堆企業(yè)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)線拉得過長、攤子鋪得過大、錢花得過快。
企業(yè)精力和能力是有限的，管理體系跟不上擴(kuò)張的速度，無法有效整合資源，人才儲備也不足，最終導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，競爭力急劇下降。如此暴飲暴食一定會消化不良，最終也難逃賠本甚至破產(chǎn)的慘局。
我們再從全球視角看，跨國醫(yī)藥巨頭近幾年都采取了收縮戰(zhàn)線的策略，紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)，聚焦又成了跨國藥企的新戰(zhàn)略。再來看看國內(nèi)的醫(yī)藥百強(qiáng)企業(yè)，沒有幾家靠多個產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的。無論國際還是國內(nèi)，成功的企業(yè)已經(jīng)給了我們正確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑，聚焦下的相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展才是正確之道。
醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功絕非易事，我們在總結(jié)成功標(biāo)桿企業(yè)的同時，更應(yīng)該總結(jié)那些轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)，它們的慘痛教訓(xùn)值得每一位企業(yè)家深思。失敗是成功之母，我們或許已經(jīng)走在了企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上，沒有充足的準(zhǔn)備和可落地的轉(zhuǎn)型方案，極有可能轉(zhuǎn)型失敗，甚至被判出局。轉(zhuǎn)型不易，且行且珍惜。
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