中國不少企業(yè)為什么容易虧損？并不是這些企業(yè)的管理不行，反而是這些企業(yè)的管理水平太高了，超過了它們的經(jīng)營水平！
我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上，但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力，結(jié)果一定是虧損！
我以同樣的理由開始擔心很多企業(yè)的管理培訓，因為我常常被企業(yè)邀請為員工講解領(lǐng)導力或者企業(yè)戰(zhàn)略，我想這樣的培訓會產(chǎn)生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“培訓過度”。
當一家企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平的時候，這家企業(yè)離虧損就不遠了。
國外倡導領(lǐng)導做仆人，管理就是服務(wù)，但是我們需要確認管理到底為什么服務(wù)？
我們知道管理與經(jīng)營是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經(jīng)營是第一位的，管理是第二位。
管理始終為經(jīng)營服務(wù)，可以這樣比較來說明：在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理；在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。
看看沃爾瑪，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略和許多中國企業(yè)的選擇是一樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對于中國企業(yè)而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè)，盈利和增長最好的企業(yè)，而我們的企業(yè)不是。其實沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有差異，成功之處恰恰是管理水平和經(jīng)營水平匹配的結(jié)果，這也是為什么業(yè)界很多企業(yè)“低價銷售”鮮有成功的關(guān)鍵所在。
組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M行管理活動，只有清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為。管理應(yīng)對績效負責，管理是一種分配，管理之所以不能凌駕于經(jīng)營，是因為管理是手段，經(jīng)營才是目的。手段是為目的服務(wù)的，而不是為了展示誰是管理大師。
1. 管理是沒有標準答案的。你面對的資源和環(huán)境，決定你應(yīng)該采取什么管理手段，面對管理思路，你最好不要有喜好，不要刻意去設(shè)計，這都會導致你不能審時度勢，犯機會主義錯誤。
2. 管理是動態(tài)的。今天管用的，明天不一定管用；別人管用的，你不一定管用。所以，權(quán)變很重要，在時間和空間（對人）上都要權(quán)變?！?/p>
管理做什么，必須由經(jīng)營來決定；管理水平不能夠超越經(jīng)營水平！
上文選自《管理的常識》，作者陳春花。陳春花一語道出經(jīng)營和管理的差異性。
當前中國的大部分醫(yī)院領(lǐng)導者將管理凌駕于經(jīng)營之上，在管理上投入的人財物遠大于在經(jīng)營上的投入。尤其最近10年，中國的醫(yī)院在向國外醫(yī)院學習的過程中，不斷有新的管理理論被引入國內(nèi)。
昨天學美國的信息化管理，今天學日本的精細化管理，明天學新加坡的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，后天學德國的流程再造，大后天學臺灣的品質(zhì)管理。
昨天做國內(nèi)的等級評審，今天搞美國的JCI認證，明天做德國的TUV-SQS，后天做挪威的DNV-GL認證，大后天做德國的KTQ認證。
從以上的管理理論和認證可以看出，沒有一項是針對經(jīng)營的。
大量的管理體系和培訓，壓得臨床醫(yī)護疲于奔命，鮮有時間用于自身專業(yè)技術(shù)的提升，更別提提升經(jīng)營能力。
使得我們大量的科主任和院領(lǐng)導，看不懂經(jīng)營報表，分析不了診療數(shù)據(jù)。大量的經(jīng)營問題熟視無睹，無法針對經(jīng)營的問題制定改進方案并推動落地執(zhí)行。
如果把經(jīng)營和管理分別比做醫(yī)院管理者的兩條腿的話，有一條腿非常粗，有一條腿非常細，兩條腿走路的時候是失衡的。
最后，許偉明忠告各位醫(yī)院領(lǐng)導者，你醫(yī)院的管理一定要為你醫(yī)院的經(jīng)營服務(wù)，凡是短期和長期均不利于經(jīng)營或?qū)?jīng)營的幫助非常小的管理變革和理論，均可考慮不用。
當然，不在意經(jīng)營效益的醫(yī)院可以另當別論。
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