一般來說，三年時間足夠判斷一件事情到底靠不靠譜。以一個吐槽的視角來說，不一定對，但仍然能說明一部分問題。
醫(yī)生集團發(fā)展了四年，難有起色，難在商業(yè)運營管理戰(zhàn)略作用不清晰：1、在用戶增長過程中注重資金效率；2、增加收入，逐步縮減虧損；3、極力在用戶增長和收支平衡之間做好平衡。
這些本來理所當然應(yīng)該踏踏實實、一步一步做的“基本功”都在醫(yī)生集團爆發(fā)階段被忽略和拋棄——醫(yī)生集團的存活期被不合理地拉長了。
事實上，醫(yī)生集團即使擁有很好的戰(zhàn)略管理計劃，但市場決策和運營管理卻很差。醫(yī)生集團注重商業(yè)運營管理本質(zhì)對資本市場來說是一件好事。等到蟄伏期過去，資本市場回暖，真正貼近商業(yè)運營管理的醫(yī)生集團會因為經(jīng)得起市場的挑戰(zhàn)和考驗變得更強更健康，也會越做越強，也會給支持他們的投資人帶來豐厚的收益。
對任何一家醫(yī)生集團而言，比政策或理念本身更珍貴的，是腳踏實地的經(jīng)驗。很多時候國外的成功案例，可能僅僅只能作為一個方向上的指導，不是參照國外的醫(yī)生集團路子就可以走出來的。基于中國的國情，文化、市場環(huán)境、消費習慣等等的不一樣，在醫(yī)療市場上做什么、怎么做，有時候還是需要醫(yī)生集團自己去摸索?，F(xiàn)在正是思路更新、重新規(guī)劃如何活好的關(guān)鍵時期。
顯而易見，現(xiàn)今醫(yī)療市場上技術(shù)成熟且水平穩(wěn)定的醫(yī)生集團幾乎沒有?，F(xiàn)今行業(yè)觀察也僅僅是從技術(shù)角度來看醫(yī)生集團，大多數(shù)醫(yī)生集團并不能直接面對診療服務(wù)，只不過都只是作為流量入口而存在。在產(chǎn)品層面，技術(shù)層面，市場層面缺少運營和服務(wù)經(jīng)驗和更深層次的思考，主要還是為了融資。特別是那些所謂高估值，但商業(yè)模式不成立的的“偽醫(yī)生集團”。至少現(xiàn)在來說，已經(jīng)幾乎沒有想投資的資本還有興趣繼續(xù)跟進了。
醫(yī)生集團能否成為行業(yè)一個很高頻的場景，整個進化的契機是考驗其技術(shù)團隊研發(fā)新的產(chǎn)品策略實力，包括核心技術(shù)研發(fā)團隊以及運營維護管理團隊怎樣以高品質(zhì)、更具性價比的產(chǎn)品對標市場需求。
誠然，阻礙醫(yī)生集團成長最迫切的阻力不是市場上的博弈、不是政策的變化，而居然是商業(yè)運營管理的瓶頸，及其業(yè)務(wù)團隊專業(yè)度核心力量背后擁有一支經(jīng)驗豐富、戰(zhàn)力強大的團隊，包含設(shè)計、建設(shè)、運營、管理這些高精尖的技術(shù)活。且能堅守兩個“正確”方向：一個是如何拓展新消費場景，另一個是怎樣挖掘泛醫(yī)療健康潛力。
事實上，現(xiàn)今不少醫(yī)生集團做資源管理輸出場景中，處在靠實體醫(yī)院做拐杖的輕資產(chǎn)配置階段。以入駐公立醫(yī)院形式的醫(yī)生集團來看，其獨立經(jīng)營的空間并不大。這種輕資產(chǎn)商業(yè)模式能夠做得到又看得見的增量利益，或有成長性的利益，至今尚不能可期。因為多數(shù)醫(yī)生集團之間戰(zhàn)略目標、資產(chǎn)底盤、資金實力、業(yè)務(wù)重心都有不同的體現(xiàn)，利益體現(xiàn)在項目數(shù)量和進攻力度上，缺失一種成本更低的技術(shù)架構(gòu)。這就像一日用三餐一樣，無論去哪家餐廳，都不如自己做飯更實惠。
長遠來看，醫(yī)生集團需要開發(fā)一套自己的技術(shù)架構(gòu)，并不斷對架構(gòu)的Bug 形式翻新，這才是最經(jīng)濟的。唯有這樣，才能真正讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)生集團在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造價值，有望憑借自身品牌價值，聚焦在最具含金量的業(yè)務(wù)上，為其在醫(yī)療服務(wù)差異化市場進一步擴大份額、增強品牌認可度，要做就做別家醫(yī)院沒做過的事情。
醫(yī)生集團商業(yè)運營管理核心驅(qū)動力，一定在于技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動。如何找到新的驅(qū)動力，這決定了醫(yī)生集團是曇花一現(xiàn)還是逆流而上。比如，“個性化醫(yī)療”象征的“精準”“高效”“智慧”使其成為改變醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)狀的有效切入點。個性化醫(yī)療的意義在于，將人體化整為零，把對“人體”精確的診斷改換成對“器官”的精確診斷，提供更有效、更有針對性的治療。
比如，研發(fā)出更多的以前行業(yè)場景當中那些醫(yī)療服務(wù)問題沒法解決的協(xié)助性產(chǎn)品。智能導診與患者實現(xiàn)互動，智能監(jiān)測設(shè)備幫助患者進行醫(yī)療服務(wù)的追蹤和個性化定制等。做大醫(yī)院也在做的事情，這樣對資源和資本也是一種浪費。
從醫(yī)生集團發(fā)展階段來講，幾乎都有著類似的思維，以擁有的醫(yī)生資源成為公司輸出的產(chǎn)品之一，也在為合作醫(yī)院貢獻技術(shù)上的優(yōu)勢，打通B端與合作醫(yī)院之間的連接，自以為本身的商業(yè)模式似乎沒那么重要，其實是對生態(tài)布局缺少清晰的輪廓，未能意識到醫(yī)生集團資源價值供應(yīng)鏈本身的價值，致使各個項目部門自行其道，完全缺少任何的溝通和協(xié)作，內(nèi)部管理當中的一潭死水嚴重內(nèi)耗，是一個“羊毛出在豬身上”典型的案例。談什么情懷和態(tài)度，祈求醫(yī)生集團如何引爆行業(yè)創(chuàng)新，只能是空中樓閣罷了。
另外，這兩年過度的醫(yī)生集團資本炒作，只能是給資源錯配帶來的一個麻煩。投資方選誰都有可能賠錢，即使選擇喜歡把自己塑造成一個醫(yī)生集團愿景家的醫(yī)生集團，未必會有自洽的價值考量，賠了或許還給資本留個名氣在。
對于現(xiàn)今大多數(shù)醫(yī)生集團來講，真正重要的是在活著的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，都是通過現(xiàn)成的技術(shù)和市場，精準捕獲流量，迅速進行資源配置，以最快的速度在細分領(lǐng)域進行垂直運營，占領(lǐng)市場，但都沒有創(chuàng)造出真正的行業(yè)壁壘；自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生誕生的醫(yī)生集團也更多依賴于講故事拿融資，做大規(guī)模體量謀求上市，但也沒有真正在推動行業(yè)進步上創(chuàng)造出多少價值。
靠融資，不是靠技術(shù)生產(chǎn)力驅(qū)動醫(yī)生集團發(fā)展的，到最后還是會變成一個資本的游戲。你能做，別人也能做。所不同的只是到底是誰的資本。
對于進場較晚的醫(yī)生集團而言，什么時候進場并不重要，最終比拼的還是背后的資源。新近成立的多數(shù)醫(yī)生集團，沒有孰優(yōu)孰劣，只有合不合適。事實也證明，頭部醫(yī)生集團創(chuàng)始人多擁有巨頭工作背景。醫(yī)生集團創(chuàng)業(yè)，是普通醫(yī)生無法參與的，這里不是能力和創(chuàng)意的戰(zhàn)場，而是資本的戰(zhàn)場。
在醫(yī)生集團發(fā)展節(jié)點的創(chuàng)新路徑選擇中，資本擁抱了短平快的商業(yè)模式驅(qū)動，最終也讓醫(yī)生集團擁有了短平快的生命力。最終卻容易走入這樣的困境，市場進入瓶頸，燒錢不見盡頭，而盈利遙遙無期。這背后是資本的短視，是創(chuàng)業(yè)者的浮躁，是“彎道超車”的自我迷醉。
顯然，這種炒作是不利于醫(yī)生集團靜下心來踏實發(fā)展，要堅持把手上能做的技術(shù)積累，人才積累和品牌積累與市場相符合的價值鏈核心端做好，能以輕量成本置換到頂級資源，不失為一筆劃算的商業(yè)價值。
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